کار تیمی

ارائه در جلسه هم اندیشی سازمان تامین اجتماعی

" ضرورت تشکیل تیم های حل مسئله در سازمان"

​

​

در جلسه هم اندیشی سازمان تامین اجتماعی (مورخ 15 بهمن 98) موضوع "ضرورت تشکیل تیم های حل مسئله در سازمان" ارائه شد.

در این جلسه ضمن مروری بر ادبیات علمی موضوع (تفاوت تیم و گروه، کارکردهای مثبت گروه، نیروهای موثر بر عملکرد افراد در کار گروهی و تیمی، شرایط کار تیمی، و اامات کار تیمی موفق)، به تجربه راه اندازی تیم های حل مسئله (کارگروه های بررسی موارد خاص) در اداره کل شرق تهران بزرذگ اشاره شد و در پایان پیشنهاد شد با توجه سوابق علمی و عملی سازمانها و تجربیات قبلی، و ضروریات سازمانی، نسبت به راه اندازی تیم های حل مسئله در سازمان اقدام شود.

#کار_تیمی

#تیم_سازی

دایره کیفیت چیست؟

​

این دایره، یک گروه کاری هشت تا ده نفره است که از کارکنان و سرپرستان تشکیل شده می شود و افراد گروه در آن مسئولیت مشترک می پذیرند. افراد گروه به صورت مرتب گرد هم می آیند (معمولا هفته ای یکبار) و درباره مسائل کیفیت صحبت می کنند و به دنبال علتهای مسائل موجود بر می آیند، راه حلهایی را توصیه می نمایند و اقدامات اصلاحی به عمل می آورند. آنها مسئولیت حل مسائل مربوط به کیفیت را بر عهده می گیرند و نتایج کار را مورد ارزیابی قرار می دهند. ولی در مورد اجرای راه حلهای نهایی که توصیه شده است، مسئولیت آنها برعهده مدیریت است.

البته تشکیل، کارایی و اثربخشی این گروه‌ها، در گرو مسائل مختلفی است که نقش فرهنگ جامعه در این رابطه مهم و قابل توجه می باشد

​

تاریخچه پیدایش دوایر كنترل کیفیت

ژاپن پیش از جنگ جهانی دوم، به‌واسطه عدم به‌كارگیری روش‌های كنترل كیفیت، به‌تولیدكننده كالاهای ارزان و نامرغوب شهرت داشت. این كشور برای ورود به‌بازارهای جهانی تلاش زیادی را مصروف داشت.

از سال 1970 صحنه رقابت‌ها تغییر كرد و از آن به‌بعد ژاپن توانست اطمینان بازارهای جهانی را به‌خاطر كیفیت مطلوب كالاهایش جلب كند و بازارهای جهانی را به‌دست گیرد.

این انتقال تسلط بر بازارهای كشورهای پیشرفته غربی، تاثیر زیادی گذاشت، تا آنجا كه غربی‌ها، دلایل متعددی را برای موفقیت ژاپنی‌ها تراشیدند. یكی از دلایل معروف كه غربی‌ها برآن تكیه می‌كنند این است كه، این سیستم‌ها، فقط با فرهنگ ژاپنی‌ها قابل اجراست و ژاپنی‌ها جز كار كردن، به‌چیزی نمی‌اندیشیدند. ولی اگر از نزدیك مسائل را مورد بررسی قرار دهیم، متوجه می‌شویم كه دلایل رشد ژاپن، به‌راز و رمز شرق یا خاور دور مربوط نمی‌شود، بلكه این تغییر و تحول به‌دنبال پاره‌ای از تصمیمات اساسی، كه از جانب دولت و شركت‌های بزرگ ژاپنی، در چگونگی اداره و هدایت كاركنان خود اتخاذ شد، به‌دست آمد. این تصمیمات اساسی در این جمله خلاصه می‌شود:

از آنجایی‌كه، اكثریت كاركنان ما مستعد و توانمند هستند، لازم است فرصتی در اختیار آن‌ها قرار گیرد تا، از فكرشان همانند جسم خود استفاده كنند»

بمناسبت روز معلم .

در سال جاری بمناسبت روز معلم، هدیه و پیام تبریکی از طرف معاونت توسعه مدیریت و منابع وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی دریافت کردم که برایم بسیار جالب و ارزشمند بود.
چراکه بعد از مدت قابل توجهی از برگزاری چند کارگاه آموزشی برای کارکنان آن وزارتخانه، می دیدم هنوز به فکر مدرسینی که بصورت موقت همکاری نموده بودند هستند.
لازم است از لطف و توجه جناب آقای سیدعلی صدرالسادات، معاونت محترم توسعه مدیریت و منابع وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی و همکاران گرامی ایشان تشکر نموده و امیدوارم در رشد و توسعه و اعتلای سرمایه های انسانی سازمانشان به توفیقات روزافزون دست یابند.
همچنین امیدوارم مدیریت های منابع انسانی تمامی سازمانهای کشور، توجه و اولویت دهی به انسان و ارزشهای اخلاقی را سرلوحه کلیه اقداماتشان قرار دهند.

برگزاری  کارگاه آموزشی کار تیمی

در ششمین دوره توان افزایی مروجین فناوری نانو

استفاده از تست بلبین برای تیم سازی

کارگاه آموزشی کار تیمی برای تعدادی از دانشجویان اعزامی از دانشگاه های سراسر کشور در ششمین دوره توان افزایی مروجین فناوری نانو برگزار شد.

ششمین دوره توان‌افزایی مروجین فناوری نانو ویژه نهادهای ترویجی دانشجویی فناوری نانو (توسط ستاد ویژه توسعه فناوری نانو – معاونت علمی وفناوری ریاست جمهوری) با هدف افزایش همکاری بین نهادهای ترویجی و ستاد نانو، آشنایی نهادها و گروه‌های دانشجویی با اهداف، ساختار و برنامه‌های این ستاد، افزایش روحیه کارگروهی و انتقال تجربیات موفق، افزایش توان علمی و اجرایی مسئولین نهادها، افزایش مهارت های فردی و گروهی نهادها و همچنین آگاهی از دغدغه‌ها و مشکلات نهادهای ترویجی دانشجویی فناوری نانو با حضور نهادهای ترویجی فعال در این حوزه در روزهای 25 الی 27 بهمن ماه 139۵ به مدت سه روز در محل پردیس فنی و مهندسی شهید عباسپور دانشگاه شهید بهشتی و ستاد توسعه فناوری نانو برگزار شد.  

در این برنامه 84 نفر از 72 نهاد ترویجی شامل: 58 گروه‌ دانشجویی، 1 شرکت آموزشی و 13 نهاد از سایر نهادهای ترویجی حضور داشتند. نهادهای ترویجی حاضر در این برنامه از 57 دانشگاه و از 39 شهر از 26 استان کشور بودند.

نهادهای ترویجی حاضر در این دوره به تفکیک سازمان اصلی عبارت بودند از: 27 نهاد ترویجی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری، 1 نهاد ترویجی وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی، 8 نهاد ترویجی دانشگاه آزاد اسلامی، 17 نهاد ترویجی دانشگاه پیام نور، 1 نهاد ترویجی مرکز آموزشی و فرهنگی سماء، 15 نهاد ترویجی سازمان بسیج دانشجویی، 2 نهاد ترویجی شرکت آموزشی و 1 نهاد از سایر نهادهای ترویجی.

در کارگاه آموزشی کار تیمی پس از ارائه مباحث و موضوعات مربوط به گروه و تیم، با استفاده از تست بلبین نقش ها و ویژگیهای شخصیتی حاضرین مشخص گردید و سپس در قالب تیمهای مختلف تقسیم شده  تا با مشارکت یکدیگر به تمرین کار تیمی بپردازند.

لازم به ذکر است برای تشکیل تیم های موفق شرایط و ویژگیهای خاصی می بایست مورد توجه قرار گیرد. یکی از مهمترین موضوعات متناسب بودن و مکمل بودن نقش و ویژگیهای فردی اعضای تیم می باشد. به همین منظور دانشمندی بنام مردیت بلبین لیستی از نقش ها و ویژگیهای مورد نیاز برای تشکیل تیم های موفق را ارائه نموده و به منظور شناسائی ویژگیهای افراد تستی تهیه نموده که در ادبیات مدیریت به تست بلبین مشهور شده است.

شایان ذکر است کارگاه آموزشی کار تیمی توسط اینجانب تاکنون در سازمانهای و شرکتهای زیر برگزار شده است:

-         شرکت توانیر        

-          شرکت باطری سازی نیرو

-         شرکت بیمه آسیا

-          استانداری تهران

-         سازمان تامین اجتماعی                     

-          دیوان عدالت اداری

-        بانک شهر

-        سازمان برق منطقه ای کرمان

-          سازمان پزشکی قانونی

-        دانشگاه تهران

-        دانشگاه علم و صنعت

-         شرکت ایساکو

-         موسسه دارالاکرام

-         شرکت ملی مس ایران (مجتمع مس سرچشمه کرمان)

-         .

چرا مشوقها مؤثر واقع نمی شوند؟

چهارده دلیل برای شکست برنامه های تشویقی و پرداخت برمبنای شایستگی:

(بخش سوم)

پنج مشکل پاداش در محیط کار

اجازه بدهید یک بار دیگر بازی حتی اگر.» را از سر بگیریم. فرض کنید تمام نه دلیلی که برای عدم کارایی برنامه های تشویقی برشمردیم، به علت تفکر ناقص یا شواهد قابل تردید، اشکال دارند. با این حال به نظر من این برنامه ها به دلیل ایرادهای اساسی رفتارگرایی کاربردی محکوم به شکست اند. استفاده از محرکهای بیرونی برای ایجاد انگیزه در دیگران، به عللی که قبلا مورد بحث قرار گرفتند، اساساً طرحی ناموفق است. در اینجا چند صفحه را به مرور این علل اختصاص می دهیم و سپس کاربرد آنها را در محیط کار بررسی می کنیم. همان طور که خواهیم دید، آنها قطعی ترین تبیین ها را درباره شکست برنامه هایی که پاداش را به عملکرد مرتبط می سازند به دست می دهند.

10.پاداش تنبیه می کند.  نزد عده ای، دیگر نیازی به توجیه این مطلب نیست که تنبیه انگیزه را نابود می کند: این حقیقت به چنین کسانی تفهیم شده و می توان مستقیم به سراغ نکته ای رفت که کمتر مورد توجه قرار گرفته است و آن اینکه: پاداش نیز همان تأثیر را دارد. اما مدیران شرکتهای بزرگ امریکایی هنوز معتقدند که راهکارهای تنبیهی و اجباری، مفید واقع می شوند. جای تأسف دارد ولی قبل از پرداختن به بحث پاداش، بیجا نخواهد بود اگر چند کلامی هم درباره این موضوع سخن بگوییم.

حتی امروز یافتن مدیرانی که معتقدند ترس موجب می شود مردم کار بهتری ارائه دهند دشوار نیست. یکی از رؤسای ارشدAT&T دریکی از سخنانش چنین گفته است: امیدوارم کسانی که برای کار وارد این مکان می شوند تا سرحد مرگ درباره سرنوشت شرکت نگران باشند.» یکی از معاونان ارشد شرکت IBM گفته است: نگران ساختن ده درصد پایین کارمندان اقدام مفیدی است». وی اخیراً برای ارزشیابی کار کارمندان شیوه ای اتخاذ کرده است که درآن، هر سال از هرده نفر به ناچار یک نفر باید رتبه پایین کسب کند. این فرد سه ماه فرصت دارد کار خود را بهبود بخشد، زیرا در غیراین صورت اخراج خواهد شد. طبق یکی از متون استاندارد درخصوص برنامه های حقوقی، برای آنکه برنامه های پرداخت در ازای عملکرد به نحوی کار خوب را نشان دهند باید در صورت نیتی از کار کارکنان، مقداری کافی از وجه مورد نظر پرداخت نشود. برخی روان شناسان رفتارگرا به این دلیل از تنبیه کارکنان دفاع می کنند که معتقدند تنبیه انتظارات مدیریت را از عملکرد روشن می سازد و به تعیین اهداف یاری می رساند». یکی از اساتید و مشاوران معروف در زمینه کارایی سازمانی گاه سخنرانی خود را با نقل قولی از جان دیلینجر، سارق بانک، خاتمه می دهد: شما با یک لبخند و یک اسلحه همکاری بیشتری را جلب می کنید تا با یک لبخند تنها.»[1]

مشکل بتوان دیدگاه دیگری درباره مدیریت پیدا کرد که چنین آشکارا با تجربه و پژوهش تفاوت داشته باشد. حال اجازه بدهید به دیدگاه افرادی بپردازیم که راهکارهای تنبیهی متوجه آنهاست. به نظر چنین کسانی راهکارهای تنبیهی مانند تنزل رتبه، به علت عملکرد ناقص، اثری به غایت منفی و زیانبار دارند و ازآن گذشته ناخوشایند، توهین آمیز و به طور کلی روشهایی آزار دهنده برای برخورد با انسانها به شمارمی روند. درخصوص تنبیه ابتدا باید بگوییم که اصولاً تنبیه نه موجب پیشرفت بلکه باعث مخالفت، جبهه گیری و خشم می شود. شخص تنبیه گر به جای متقاعد ساختن یا حل مشکل، صرفاً به اعمال قدرت می پردازد. اکثر کسانی که مورد تنبیه واقع می شوند در صورت امکان، به جای مصمم شدن برای انجام کار بهتر، مقابله به مثل می کنند. فشار، در نهایت، به اطاعتی همراه با نیتی می انجامد که وجود چنین حالتی در دراز مدت شرایط مطلوبی نیست. اشعار تناقض گونه ای که در برخی ادارات و مدارس به چشم می خورد غیر منطقی بودن این شیوه قهقرایی را در مدیریت نشان می دهد: تازمانی که روحیه بهتر نشود تنبیه ادامه خواهد داشت.

اگر بخواهیم با سهل گیری و اغماض درباره استفاده از تنبیه و ترس نظر بدهیم باید بگوییم که تنبیه از لحاظ روان شناختی شیوه ای خام و ساده لوحانه است. تهدید فرد را درباره عواقب عملکرد ضعیف نگران می کند، ولی نگرانی از شکست کاملاً متفاوت از میل به موفقیت است. مورد اول فرد را از تکلیف در دست اجرا غافل می سازد. در اینجا عوض آنکه فرد به کیفیت کار بیندیشد بیشتر جانب احتیاط را می گیرد و از خود محافظت می کند. و این شرایطی نیست که متضمن کیفیت بالا باشد. به قول هرزبرگ ممکن است لگن حرکت ایجاد کند اما هرگز انگیزه ایجاد نمی کند.

حتی اشخاصی که می دانند مدیریت تنبیهی نوعی تناقض گویی است اغلب درک نمی کنند که پاداش تا چه حد به تنبیه شبیه است، هم در فرضی که درباره انگیزه قائل اند و هم به دلایل پیامدهای عملی آن هرزبرگ می پرسد: چرا مدیران به سرعت متوجه می شوند که تنبیه منفی انگیزه ایجاد نمی کند اما یک صدا برآن اند که تنبیه مثبت انگیزه ایجاد می کند؟

همان طور که قبلا گفته شد، هردو راهکار بیرونی ماهیتی کنترل کننده دارند. پاداش از این جهت احساس تنبیه ایجاد می کند که ماهیت آن نیز مانند تنبیه، کنترل رفتار دیگران است. وانگهی ممکن است کارمندان یک سازمان گمان کنند که یک پاداش یا امتیاز به عمد از آنها مضایقه می شود. یا صرفاً اینکه با تمام تلاش خود باز نتوانند آن را کسب کنند. اثر این شرایط چیزی کمتر از اثر تنبیه نیست اما وقتی ارزشیابی عملکرد نتیجه ای کمتر از انتظارات خود فرد را نشان می دهد چه تأثیری برانگیزه او می گذارد؟ پژوهشها به بررسی دقیق این موضوع پرداخته اند. به همین منوال شکست در کسب یک امتیاز به ناچار تأثیری منفی بر عملکرد دارد: اگر فردی که با تلاش موفقیتی کسب کرده از پاداش بر مبنای شایستگی محروم شود ممکن است در آینده عملکرد ضعیف تری ارائه دهد. خلاصه اینکه پاداش عقیم است زیرا کلاً اثر تنبیهی دارد.

11. پاداش روابط را خدشه دار می سازد.  تلاش برای کسب پاداش، به روابط افقی – یعنی روابط بین کارمندان هم رتبه در یک سازمان – آسیب می رساند. همان طور که دمینگ و دیگران تأکید کرده اند، برنامه های تشویقی امکان همکاری بین اعضای یک گروه را کاهش می دهد و هرجا همکاری نباشد از کیفیت نیز اثری نیست. مدیر بانکی می گفت: درجلسات آموزشی خود درباره کار گروهی بحث می کنیم و بعد در برنامه های تشویقی آن را از بین می بریم.»

مطئمن ترین راه برای از بین بردن کار تیمی، و از آن رهگذر بهره وری سازمانی، این است که پاداشها را کمیاب کنیم، به گونه ای که افراد مجبور به رقابت شوند. بسیاری از شرکتها همچنان با تعیین رتبه، کارکنان را در مقابل هم قرار می دهند. رئیس یکی از بزرگ ترین شرکتهای دنیا هنوز تأکید می کند که این شیوه صلابت و قوام سازمان را بالا می برد، حال آنکه خود کارکنان این شرکتها معتقدند تأثیر چنین برنامه هایی عملاً در جهت اضمحلال شرکت است.

همچنین برنامه معرفی برترینها و دیگر برنامه های رقابتی، با وجود شواهدی که زیانبار بودن این برنامه ها را نشان می دهند، همچنان پابرجا هستند. درقبال هریک فرد برنده، افراد زیادی وجود دارند که، علی رغم تلاششان، احساس بازنده بودن می کنند و به این نکته واقف اند که از حلقه برنده ها بیرون خواهند ماند. هرچه این پاداشها از طریق اطلاعیه ها، خبرنامه ها، مسابقات و مناسبت ها بیشتر تبلیغ شوند آثار مخرب آنها زیادتر خواهد شد. وانگهی رقابت، رتبه بندی و مسابقه برای به دست آوردن چند پاداش موجب می شود که هرکس، دیگری را مانعی بر سر راه موفقیت خود ببیند و این به نوبه خود حس تعاون را از بین ببرد و حمایت اجتماعی و احساس تعلق را که در کارایی سازمانی و امنیت کارکنان مؤثر است تضعیف کند. در واقع این نتایج می توانند از هر نوع پاداشی حاصل شوند. وارد کردن رقابت در یک برنامه تشویقی، فقط شرایط بد را به شرایط بدتر تبدیل می کند.

به علاوه روابط عمودی، مانند رابطه سرپرست ها و افراد زیردست آنها، نیز زیر بار ساختار پاداش دهی فرو می ریزند. همان طور که گفتم، اگر قرار باشد فردی که شما به او گزارش کار می دهید درباره درآمدتان تصمیم بگیرد، معمولاً سعی خواهید کرد مشکلات احتمالی را از نظر او پنهان کنید. در چنین شرایطی به جای آنکه در صورت نیاز از او تقاضای کمک کنید، که لازمه عملکرد بهینه است، شاید به تملق گفتن در مقابل او متوسل شوید و سعی کنید متقاعدش سازید که همه چیز تحت کنترل است. وانگهی به قول دین چاسولد، استاد مدیریت بازرگانی، اگر قرار باشد شما نگران ازدست دادن پاداش باشید کمتر خود را درگیر مشکلاتی می کنید که درنهایت به نفع سازمان است. خطر گروهی که در آن هریک از اعضا برای کسب پاداش می کوشند جانب احتیاط را رعایت کنند چیزی نیست که به سادگی بتوان از کنارش گذشت.

12.در پاداش دهی علل ریشه ای نادیده گرفته می شوند.  این نکته فوق العاده ساده و روشن است: برای آنکه مشکلات کاری راحل کنیم باید علت آنها را بیابیم. آیا کارمندان از آمادگی لازم برای مقتضیات شغلی برخوردار نیستند؟ آیا در برنامه فعلی، رشد بلند مدت قربانی کسب حداکثر بازدهی می شود؟ آیا ناتوانی در همکاری کارکنان با یکدیگر مسبب دوباره کاریهای متعدد است؟ آیا سلسله مراتب خشک و انعطاف ناپذیر سازمان باعث می شود که کارمندان از اظهار نظر بترسند و رأی خود را بیهوده و بی تأثیر تلقی کنند؟ بی گمان هریک از این علل راه حل متفاوتی می طلبند. اما دادن وعده پاداش یک راه حل کاذب است که علل عقب افتادن سازمان و کارمندان را از میان نمی برد.

به طورکلی برنامه های تشویقی جایگزین چیزی می شوند که کارکنان برای انجام کار بهتر به آن نیاز دارند. رفتار شایسته با کارکنان اساس یک مدیریت درست است. و اما مراد از رفتار شایسته ارائه بازخوراند مفید، تأمین نیاز آنها به استقلال و حمایت اجتماعی است. برخورد درست با کارکنان شرایطی ایجاد می کند که درآن انگیزه درونی به رشد و بالندگی می رسد. ولی گویا وعده پاداش دادن و در انتظار حل مشکلات نشستن آسان تر است.

در واقع شواهد نشان می دهند که برنامه پرداخت در ازای عملکرد، مدیریت درست را کنار می زند: هرجا برنامه پاداش دهی به کارآید احتمال اینکه راهکارهای مفید اعمال شوند کاهش می یابد. (این موضوع آنجا که اقتصاد ژتونی پیاده می شود نیز صادق است: فردی که در مسند قدرت نشسته است به جای قبول مسئولیت یاری و توجه به زیردستان، به جای آموزش مهارتهای لازم وحل مسئله، اغلب پاداشی را وعده می دهد و گمان می کند مشکلات خود به خود حل خواهند شد) همان طور که رویکرد رفتارگرایی نمی تواند جایگزینی برای ریشه یابیها باشد برنامه جبرانی نیز نمی تواند جایگزین مدیریت مدبرانه شود، هرچند اغلب این دو در جهت رسیدن به این مقصود به کار گرفته می شوند.

13.پاداش روحیه خطرپذیری را تضعیف می کند. یکی از حامیان برنامه پرداخت در ازای عملکرد می گفت: اگر پاداش چشمگیر باشد مردم دقیقاً کاری را انجام میدهند که از آنها خواسته می شود. و ما دراینجا اشکال این برنامه ها را دقیقاً بیان کردیم. وقتی افراد ترغیب شوند به پاداش بیندیشند فقط تا حدی خود را درگیر کار می کنند که بتوانند پاداش را به دست آورند. وقتی پای پاداش درمیان باشد تمایل به خطرپذیری و بررسی امکانات دیگر کمتر می شود و درست به همین دلیل است که انگیزه کسب پاداش خلاقیت را کاهش می دهد. بنابراین، همان طور که فیلیپ اسلاتر می گوید، ترغیب مردم به دنبال کردن پول نتیجه ای جز پول دوست کردن آنها ندارد. استفاده از پول به عنوان محرک موجب افت تدریجی کیفیت در تمام جنبه هاست.»

کیفیت برتر، فرد را به یک سو سوق می دهد و ترغیب او به فکر کردن درباره چگونگی انجام کار (و آنچه درقبال آن به دست می آورد)، به سویی دیگر، کافی است به فرد بگوییم درآمدش به میزان تولید یا ارزیابی عملکردش بستگی دارد تا او توجه خود را معطوف به کمیت کند. ممکن است فروشنده ها بخاطر گرفتن پاداش، سفارشی را عقب یا جلو بیندازند و حتی ممکن است به علت فشارهای ناشی از برنامه های تشویقی، وارد کارهای کاملاً غیر اخلاقی شوند.

درسازمانهایی که، طبق راهکار پیتر دراکر، کارکنان را در تعیین معیارهای عملکرد استاندارد مشارکت می دهند کارکنان برای اطمینان از کسب رتبه بالا اهدافی را درنظر می گیرند که از دسترسی به آنها مطمئن باشند. در اینجا مشکل این نیست که چنین افرادی ذاتاً تنبل اند یا نسنجیده فرصت اظهارنظر در باره استانداردها به آنها داده شده است (در واقع این کار سطح استاندارها را بالاتر از زمانی می برد که این استاندارها از سوی سازمان تحمیل شوند)، بلکه مشکل از کاربرد برنامه تشویقی در این زمینه ناشی می شود: کارکنان دیدگاه پایین تری را برمی گزینند چون مجبورند به دریافت پاداش فکر کنند.

14. پاداش علاقه را کاهش می دهد.  همان طور که پیش تر گفتیم، انگیزه های بیرونی نه تنها کارکردشان ضعیف تر از انگیزه های درونی است بلکه درعمل آنها را کاهش می دهند. هرچه مدیران توجه کارمندان را بیشتر معطوف به پاداشی کنند که در قبال کار خوب به دست خواهند آورد، علاقه آنها به آن کار کاهش می یابد. این پیامد در عین نامطلوب بودن، علت پایین آمدن کیفیت عملکرد براثر پاداش را توضیح می دهد. اما پژوهشها همواره نشان داده اند که پرداختهای مشروط اصولاً انگیزه درونی را تحلیل می برند، حتی اگر اکثر این پژوهشها درفصل نامه هایی به چاپ برسند که مدیران به ندرت آنها را مطالعه می کنند.

دچی و همکارانش معتقدند که تأثیر منفی انگیزه های بیرونی به علت ماهیت کنترل کنندگی آنهاست. دیگران اعتقاد دارند که راهکار این کار را بکن تا به آن برسی»، خود به خود این» را از ارزش می اندازد؛ به عبارت دیگر تکلیف مورد نظر تبدیل به پیش نیازی ملال آور برای کسب پاداش می شود. مک گریگور این نکته را مطرح می کند که پاداش دریافتی کارگران اغلب چیزی است که بتوانند در منزل از آن استفاده کنند؛ نتیجه چنین برخوردی این می شود که کار نوعی تنبیه، و در واقع بهایی تلقی گردد که در قبال لذتهای خارج از کار پرداخت می شود.»

اما علت این تأثیر منفی هرچه باشد، خطر برنامه های تشویقی یا پرداخت در ازای عملکرد این است که علاقه فرد را به کار، و از آن رهگذر اشتیاق و تعهد او را به کیفیت، کاهش می دهد. وانگهی هرچه پاداش یا پرداخت دستمزد بیشتر منوط به عملکرد شود میزان آثار زیانبار آن نیز افزایش می یاید. و این زیان صرفاً متوجه افراد نمی شود. همان طور که رابرت لین یکی از اقتصاددانان ی  می گوید، پیامد غایی استفاده از پاداش (تأکید بر عوامل بیرونی به جای عوامل درونی) نه تنها لذت کارکردن بلکه میزان بهره وری را در زمینه تولید و بازرگانی نیز کاهش می دهد.»

و اما آخرین نکته که در مورد نیروی ویژه در محیط کار نیز صدق می کند، این است که برنامه های تشویقی چندان که توجه به عوامل مالی را تقویت می کنند به گرایش بیرونی افراد پاسخ نمی دهند. طبق نتایج پژوهشهای زمینه یابی، به نظر مدیران افرادی که برای آنها کار می کنند عمدتاً به پول علاقه مندند. بنابراین جو حاکم بر برنامه های مدیریتی از نوع اسکینری است که پرداخت دستمزد را منوط به عملکرد می کند. از آنجایی که عوامل بیرونی انگیزه درونی را تحلیل می برند، علاقه به کار رفته رفته کاهش و وابستگی به مشوقهای بیرونی افزایش می یابد. بعد مدیران با تأسف سرتکان می دهند و می گویند: ملاحظه می کنید؟ اگر به آنها پاداش ندهیم هیچ کاری انجام نمی دهند.»

این یک پیش بینی خود تحقق بخش قدیمی است که از نگاه تیزبین منتقدانی چون مک گریگور، هرزبرگ و لوینسن دور نمانده است. باری شوارتز در یک معنای کلی اعتراف می کند که نظریه رفتاری ظاهراً ابزار مفیدی برای توصیف جریان حاکم بر محیط های کاری امریکا فراهم آورده است. اما نکته قابل توجه اینجاست که علت آن این نیست که کار مصداق طبیعی اصول نظریه رفتاری است، علتش این است که نظریه مذکور درتغییر کار، به صورتی که مصداقی از اصول نظریه رفتاری باشد، مؤثر بوده است.

رفتارگرایی تأثیری بسزا درطرز تفکر ما نسبت به کار و نحوه انجام آن داشته است. ولی برنامه های خاص آن مانند برنامه های تشویقی نمی توانند نتایج موردنظر ما را تحقق بخشند و نقص آنها از جهات گوناگون مشخص شده است: مطالعات گوناگون فراوانی نشان می دهند که پاداش به هیچ وجه باعث نمی شود افراد کار بهتری ارائه دهند، و عوامل زیادی دلیل آن را توجیه می کنند. برخی یافته ها و استدلالهای مؤید این نقد به دهه ها قبل بر می گردند، و برخی دیگر اخیراً ارائه شده اند. اما حالا وقت آن رسیده است با این حقیقت آزاردهنده روبه رو شویم که دستکاری و کنترل رفتار توسط پاداش بیشتر به درد حیوانات دست آموز می خورد تا بالا بردن کیفیت کار درمحیط های کاری.

برگرفته از کتاب نه تشویق نه تنبیه» (نوشته الفی کهن و ترجمه اکرم کرمی)

چرا مشوقها مؤثر واقع نمی شوند؟

چهارده دلیل برای شکست برنامه های تشویقی و پرداخت برمبنای شایستگی:

(بخش دوم)

پول

9.پول انگیزه ایجاد نمی کند. اگر کارمندی علاقه خاصی به مشوقهای غیرمادی نشان نمی دهد مشکل بزرگی پیش روی شما نیست؛ می توان سفر به یک مکان جذاب را جایگزین یک دستگاه استریو کرد. اما اگر پول هم، برعکس آنچه ما تصور می کنیم، قدرت ایجاد انگیزه نداشته باشد چه؟

اینکه پول نباید نیرو محرکه زندگی ما باشد شعار تمام فرهنگها درطول اعصار بوده است، ولی اینکه پول نیرو محرکه زندگی ما نیست حرف دیگری است. حتی وقتی شخصی در جایگاه دمینگ با صراحت اعلام می دارد که پول انگیزه ایجاد نمی کند شک می کنیم یا دست کم گیج می شویم.

البته هرکسی دوست دارد پول بگیرد. چون ما با پول مایحتاج خود را تهیه می کنیم. وانگهی هرچه درآمد شخص کمتر باشد بیشتر احتمال دارد که نگران مسائل مادی باشد. از این رو همه نیاز دارند امرار معاش کنند و افرادی که دراین امر مشکل دارند بیشتر نگران پول هستند.

و اما مشکل اینجاست که نتایج نادرستی از این حقایق گرفته می شوند. برای مثال این حقایق دال براین نیستند که اکثر آدمها درکار خود عملاً به پاداشهای بیرونی آن فکر می کنند. طی چند دهه گذشته چند مطالعه نشان داده که وقتی از مردم خواسته می شود حدس بزنند چه چیزی برای همکارانشان مهم است، پول در رأس امور دیگر قرار می گیرد. ولی اگر پرسش را مستقیماً مطرح کنیم و بگوییم شما به چه چیزی اهمیت می دهید؟، نتیجه بسیار متفاوت خواهد شد. به عبارت دیگر:

• درسالهای 1946 و 1986 وقتی از نمونه ای از کارکنان مشاغل صنعتی سؤال شد که در شغل خود به چه چیزی اهمیت می دهند، حقوق خوب پنجمین گزینه از میان ده گزینه ممکن بود. در پژوهشهای زمینه یابی جدیدترکار جالب» در رأس عوامل دیگر قرارداشت. ولی مدیران فرض را بر این گذاشتند که کارمندان بیشتر از هر چیز به پول اهمیت می دهند، و احتمالاً تصمیمات مدیریتی خود را براساس این باور نادرست اتخاذ کرده اند.
• دریک پژوهش زمینه یابی که بیش از پنجاه هزار کارمند شرکتهای خدماتی را طی یک دوره سی ساله مورد بررسی قرار داده بود، پول گزینه ششم ازده عامل شغلی دیگر بود و خیلی پایین تر از نوع کار قرار داشت. اما وقتی از آنها سؤال می شد دیگران بیشتر به چه چیز اهمیت می دهند گزینه پول را انتخاب می کردند.
• در چند زمینه یابی بزرگ ملی، افرادی که از شغل خود ناراضی بودند به دلایلی چون یکنواختی و آسان بودن بیش ازحد، برخورد همکاران یا رئیس و فشار زیاد اشاره کردند. دراین پژوهش ها میزان درآمد مسئله بزرگی نبود.
• طرح و درگیری با مسائل درونی درمحیط کار، ازقبیل فرصت آموختن مهارتهای جدید، به کارگیری حداکثر توان و استعداد، یا تصمیم گیری به نوع خاصی از افراد تعلق ندارد. برخلاف دیدگاهی که پاداشهای بیرونی را برای گروه خاصی از شاغلان مناسب می داند، پژوهشها نشان داده اند تمام افرادی که برای امرار معاش کار می کنند- صرف نظر از شغل یا میزان تحصیلاتشان – در ارزیابی خود از مشاغل، به شدت از پاداشهای درونی توأم با کار تأثیر می پذیرند. پاداشهای بیرونی فقط زمانی رضایت شغلی ایجاد می کنندکه پاداشهای درونی وجود نداشته باشند.
• بنابر نظر خواهی انجام شده در سال 1991، بالا بودن میزان پاداشهای بیرونی، ضعیف ترین دلیل تغییر شرکت برای فروشنده ها – که گاه تصور می شود تنها انگیزه آنها در زندگی پول باشد- بوده است.

نکته مهم تر اینکه اگر اقتصاددانان تصورکنند کار، فعالیتی بی فایده است که برای تأمین مایحتاج خود مجبوریم آن را انجام دهیم و صرفاً وسیله ای است جهت رسیدن به هدفی دیگر، راهی به خطا پیموده اند. مردم صرفاً کارنمی کنندکه زنده بمانند، بلکه زنده اند که کار کنند (گل وگیاه پرورش دهند، صنعت را توسعه دهند، مشکلات را حل کنند). حتی در جوامع بسیار صنعتی که کارها بسیار شاخه شاخه شده و توانمندیها اغلب در تمام روز به کار نمی آیند، بیشتر مردم می گویند که از شغل خود راضی هستند. به علاوه مردم اکثراً وقتی دیگر نیاز مادی هم ندارند باز به کارکردن ادامه می دهند، و شاید جالب تر از همه این باشد که ما اغلب لذت بخش ترین لحظه هایی که ناخودآگاه در زندگی تجربه می کنیم زمانی است که سرگرم کار می شویم.

تا اینجا بحث ما این بود که نقش پول در محیط کار کمتر از آن است که تصور می کنیم. اکنون اگر زاویه دید را وسیع تر کنیم و اهمیت پول را در ارتباط با خود زندگی بسنجیم نتیجه از این هم شگفت آورتر خواهد بود. به قول فیلیپ اسلاتر، جامعه شناس، این ایده که همه افراد پول را دوست دارند تبلیغی است که افراد مال دوست به راه انداخته اند تا از اعتیاد خود به مادیات شرمنده نباشند. و باز وقتی افراد از پرداخت قبوض و بدهیها ناامید می شوند دوباره به مسائل مادی توجه پیدا می کنند. اما آیا دقت کرده اید که وقتی مردم در اوقات فراغت سرگرم کاری می شوند چطور با دل و جان آن را انجام می دهند. کارهایی ازقبیل ساختن یک قطعه موسیقی، تعمیر خودرو، تغییر دکوراسیون منزل، رسیدگی به باغچه، والبته مراقبت از فرزندان، درمجموع لب مطلب این است که پول اصل نیست.

بی گمان هستند افراد مرفهی که همواره درجهت انباشتن مال تلاش می کنند. درک ماهیت و علل این دل مشغولی درخور کتابی مستقل است و دراین مقال نمی گنجد. اما اغلب، طلب حقوق بالاتر را می توان نشانی از خواسته ای عمیق تر تلقی کرد. باید دید افرادی که موضوع هر صحبتی را به پول می کشانند و زندگی خود را مصروف کسب هر چه بیشتر آن می کنند، با رضایت مادی، دنبال تأمین چه نیازی هستند. وقتی کار عاری از ویژگیهای مهم باشد معمولاً فرد متوجه مقدار مبلغ درج شده در چک حقوقی اش می شود. کافی است شخص از یک شغل هدفمند و فعالیت معنادار، قدرت انتخاب کاری که باید انجام دهد، حمایت اجتماعی، فرصت یادگیری و ارائه توانمندیهایش محروم شود تا احتمالاً توجه خود را به درآمدش معطوف کند. همان طور که عده ای از روان شناسان و نقادان اجتماعی معتقدند، معمولاً وقتی احساس هدفمندی و ارتباط عمیق با دیگران در زندگی وجود نداشته باشد یک حساب بانکی چاق و چله جایگزین موفقیت واقعی می شود.

این حقیقت که هیچ مبلغی به نظر فرد به حد کفایت نمی رسد گویای این مطلب است که ما با رضایتی بدلی و غیرحقیقی رو به روییم:  چنین کسانی همیشه بیش از آنچه دارند یا می خرند نیاز دارند. اضافه کردن اقلام دارایی یا پرداخت حقوق بالاتر برای خرید این اقلام باز هم فرد را راضی نمی کند. برای این دسته هیچ وقت، هیچ چیزکافی نیست. اگر از ایشان سؤال شود که چرا پول نقش محوری را در زندگی آنها بازی می کند ممکن است با حالتی دفاعی پاسخ دهند که بالاخره آدم خورد و خوراک داره». (بله، ولی لازم نیست آدم برای خورد و خوراک حتماً سفری به فرانسه داشته باشد. پرسش این است که چرا این خواسته ها یا نیازها تمام زوایای زندگی را پرکرده اند، اما در پاسخ تلاش می شود دوباره آنها جزء نیازها به حساب آیند). تعجبی ندارد اگر بدانیم جوانانی که موفقیت مادی هدف اصلی زندگی آنهاست معمولاً بیش از دیگران دچار علائم افسردگی و اضطراب می شوند کارکرد روانی و باروری اجتماعی شان کمتر است و مشکلات رفتاری بیشتری دارند.

بنابراین آن طور که اکثر ماتصور می کنیم، نقش پول در کیفیت و روش کارو زندگی مان آن قدر مهم نیست. حتی افرادی که ظاهراً شیفته پول و مادیات هستند در عمل اقرار می کنند که به چیز بیشتری نیاز دارند. اما حتی اگر نظر من درباره این موضوع اشتباه باشد، واگر درآمد و پول نقش محوری در زندگی و کار ما بازی کند، باز دلیل قانع کننده ای وجود ندارد که نشان دهد پول انگیزه ایجاد می کند؛ به ویژه آنکه دلیلی برای این باور در میان نیست که پرداخت پول بیشتر موجب کیفیت برتر یا، حتی در دراز مدت، کار بیشتر می شود.

این موضوع تا حدی درست است زیرا افراد کمال طلب که هرکاری را به نحو احسن انجام می دهند اصولاً به محرکهای مادی پاسخ نمی دهند، یا به قول یکی از مربیان دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد، آن دسته از افرادی که رهبران خوبی از آب در می آیند شیفته پول نیستند.» اما دلیل محکم تری برای تأثیر ناچیز مشوقهای مادی وجود دارد که آن را از زبان هرزبرگ می شنویم. هرزبرگ سخنان بسیاری پیرامون کار و انگیزه دارد و بسیاری از ادعاهای او طی سالها مورد انتقاد قرار گرفته است. ولی از این میان یک نکته واقعاً شایان اهمیت و درست بوده است: صرف اینکه محرومیت مادی موجب ناراحتی و ضعف انگیزه می شود به این معنی نیست که پول بیشتر رضایت بیشتری در پی دارد و انگیزه زیادتری برای کار بهتر ایجاد می کند. اگر حقوق شما به نصف تقلیل یابد می توان تصور کرد که تاثیر مخرب آن بر روحیه شما عملکردتان را ضعیف کند، تاجایی که حتی از آن کار استعفا دهید. ولی این بدان معنا نیست که اگر درآمد شما دو برابر شود کار بهتری انجام خواهید داد.

به این قیاس توجه کنید: گفته می شود هویج برای بینایی مفید است. قطعاً این گفته فقط تا حدی می تواند درست باشد زیرا هویج کاروتن لازم برای بدن را فراهم می سازد و بدن آن را به ویتامین A تبدیل می کند. از طرفی محرومیت کامل از ویتامین A موجب شب کوری می شود. اما تقریباً کبد تمام افراد، ذخیره فراوانی از کاروتن دارد و خوردن کاروتن یا ویتامین A بیش از مقدار مورد نیاز بدن، بینایی فرد را تقویت نمی کند. در اینجا نقش هویج و پول شبیه یکدیگر است: محرومیت از آن می تواند زیانبار باشد، ولی نه بدان معنا که مقدار زیاد آن مفید است.

نکته قابل توجه این است که هیچ یک از این حقایق، توجیهی با خود ندارد تا مدیران در پرداخت حقوق کافی به کارمندان خود خست به خرج دهند. هرکسی دوست دارد درآمد کافی و منصفانه داشته باشد، با این حال به نظر می رسد کسانی که کارهای بسیار یکنواخت یا طاقت فرسا انجام می دهند تقاضای مبرم تری برای حقوق بیشتر دارند. ولی این فرض که پول نیرو محرکه انسانهاست شناخت ضعیفی از انگیزه های انسانی به دست می دهد. از آنجایی که برنامه های تشویقی براساس این فرض طرح می شوند جای شگفتی نیست اگر موفق از آب در نمی آیند. اما همان طور که یکی از نویسندگان می گوید، افسانه ها سخت می میرند. کاملاً روشن است که شهرت پول به عنوان انگیزه غایی، یکی از سخت جان ترین افسانه ها باقی خواهد ماند.

برگرفته از کتاب نه تشویق نه تنبیه» (نوشته الفی کهن و ترجمه اکرم کرمی)

چرا مشوقها مؤثر واقع نمی شوند؟

چهارده دلیل برای شکست برنامه های تشویقی و پرداخت برمبنای شایستگی:

(بخش اول)

1. عدم ضرورت. برنامه های تشویقی، باتمام زیانهای احتمالی، گاه بی جهت ارائه می شوند، یعنی زمانی که کارمندان بدون این برنامه ها نیز کارشان را خوب انجام می دهند. راه حل : به همین حد از کیفیت راضی باشید.

2. محرمانه بودن. وقتی قرار است هیچ کس از درآمد دیگری خبر نداشته باشد مردم اغلب درباره درآمد یکدیگر مبالغه می کنند و تصورشان این است که نابرابری وجود دارد، حتی زمانی که واقعاً چنین نیست. این جریان روحیه افراد را تضیعف و سازمان را دچار آشفتگی می کند. راه حل : از محرمانه نگه داشتن امور خودداری کنید.

3. پرداخت با عملکرد همخوانی ندارد. به علل گوناگون اغلب، پاداش یا دستمزد با درجه بندیهایی که برای عملکرد می شود همخوان نیست، حتی زمانی که اعتماد زیادی به این درجه بندیها وجود دارد و حتی زمانی که قرار است پرداخت با درجه کیفیت کار برابر باشد. راه حل : به آنچه می گویید عمل کنید.

4. پرهزینه بودن. گفته می شود بعضی برنامه های تشویقی خیلی پرهزینه اند. راه حل: پاداشهای غیرنقدی را جایگزین کنید.

سایر مشکلات برنامه های تشویقی را می توان در مقوله معما گنجاند، زیرا هر دو شق مسئله امری نامطلوب است.

5. پاداشهای خیلی بزرگ در مقابل پاداشهای خیلی کوچک. اگر پاداشها یا امتیازها کوچک باشند تأثیر آنچنانی ندارند، واگر خیلی بزرگ باشند فقط معدود افرادی می توانند آنها را دریافت کنند.

6. عملکرد کوتاه مدت در مقابل عملکرد بلندمدت.  اگرپاداش بر مبنای عملکرد کوتاه مدت ارائه شود ممکن است کارمندان تصمیماتی بگیرند که با منافع بلندمدت سازمان در تضاد باشد، و اگر بر مبنای عملکرد بلندمدت باشد ارتباط بین رفتار و پاداش مشخص نمی شود (امری که رفتارگرایان را به وحشت می اندازد).

7.عینیت در مقابل ذهنیت.  اگر پرداخت پاداش منوط به عوامل عینی و بیرونی شود ممکن است برنامه ای خشک و انعطاف ناپذیر داشته باشیم که نیل به یک توافق قطعی را دشوار سازد، و اگر منوط به عوامل درونی شود ممکن است دچار سوگیریها و هوسهای شخص ارزیاب گردد.

هنوز راه حل قطعی و روشنی برای این سه معما پیدا نشده است. اما اگر فرض را بر این بگذاریم که برای این مشکلات که برنامه های تشویقی را به مخاطره می اندازند راه حل بی نقصی وجود دارد باز هم با انبوهی از مشکلات جدی درخصوص مشوقها رو به روییم.

8.ارزشیابی عملکرد کاری بیهوده است.  برنامه ای که ارائه پاداش را مبنای عملکرد قرار می دهد درحد برنامه ای است که کیفیت عملکرد را تعیین می کند و متأسفانه دقت این ارزیابیها اغلب خیلی کمتر از آن است که بتوان باور کرد. ارزیابی بسیاری از کارها به صورت کمّی واقعاً ناممکن است و صحت اکثر رتبه بندیها زمانی خود را نشان می دهد که موارد خیلی برجسته را مشخص می کنند، یعنی عملکردهای فوق العاده خوب یا فوق العاده بد. این بدان معناست که رتبه بندی در برنامه های تشویقی احتمالاً با میزان کیفیت واقعی عملکرد، همخوانی معناداری ندارد.

هرچند ممکن است رتبه بندی، عملکردی دقیق به نظر برسد اما در واقع بسیاری از ویژگیهای مهم و ظریف طی شده در جریان کار را پنهان می کند. اعداد و ارقام واقعاً نمی توانند در بازگو کردن تفاوت سبک و نقاط قوت افراد، حق مطلب را ادا کنند. حتی زمانی که سعی می کنیم ارزیابی کیفی از کار داشته باشیم باز این ارزیابی بیشتر بازگوکننده ویژگیهای ارزیاب است تا ارزیابی شونده. ارزیابی از میزان سخت گیری ارزیاب با ما سخن می گوید، از اینکه او چه انتظاری از کارمند داشته است، اینکه چگونه این دو با هم کنار آمده اند، و گاه اینکه این دو در چه ارزشهایی با هم مشترک اند (یا حتی اینکه آیا پیشینه مشترکی دارند یا خیر).

وانگهی، همان طور که مک گرگور می گوید، عملکرد هرفرد، تا حد زیادی، تابع مدیریتی است که بر او اعمال شده است؛ از این رو مدیر، بی آنکه خود بداند، تا اندازه ای خویش را نیز ارزیابی می کند. ارزیابی از افراد نشان نمی دهد که عملکرد هر شخص تا چه میزان از تبادل آراء و کمک همکاران مایه می گیرد و به این ترتیب سهم نظام غیرمستقیم بزرگ تری در کارکرد فرد پوشیده می ماند.

و سرانجام اینکه حتی اگر ارزیابی عملکرد برای قضاوت در مورد کار اشخاص کافی باشد آثار مخرب آن چندان زیاد است که هرگز نباید از آن استفاده شود. ارزیابی نه تنها وابستگی متقابل افراد به یکدیگر را نادیده می گیرد بلکه حس همکاری بین کارکنان را نیز کمرنگ می کند (اگر قرار است صرفاً براساس عملکرد خودم مورد قضاوت قرار گیرم چرا باید به دیگری کمک کنم؟) و باز همان طور که مک گرگور می گوید، اگر فرد گمان کند که در ارزیابی حق او ضایع شده است امکان دارد متوسل به دلیل تراشی شود، جبهه بگیرد، نتواند اصل موضوع را درک کند، و واکنش هایی نشان دهد که بخواهد بی عدالتی یا سوگیری مراجع بالا را نشان دهد.

دمینگ، مشاورآماری مشهور با استعداد خاصش در کوچک نمایی، سیستم ارزیابی شایستگی ها و پاداش دادن به آنها را نیرومندترین مانع برای کیفیت و بهره وری در دنیای غرب قلمداد می کند. وی می افزاید که این شیوه عملکرد کوتاه مدت را تقویت می کند، برنامه ریزی بلندمدت و کارگروهی را از بین می برد، ترس و رقابت را پرورش می دهد و. افراد را در تلخکامی رها می سازد.» این نکته را نیز می توان به گفته های مک گریگور افزود که اساساً این بی عدالتی است که کارمندان را درقبال چیزی مسئول بدانیم که کنترلی برآن ندارند.

برگرفته از کتاب نه تشویق نه تنبیه» (نوشته الفی کهن و ترجمه اکرم کرمی)

برگزاری کارگاه آموزشی کار تیمی برای دومین بار در استان کرمان

 برگزاری  کارگاه آموزشی کار تیمی در شرکت برق منطقه ای کرمان

استفاده از تست بلبین برای تیم سازی

کارگاه آموزشی کار تیمی برای تعدادی از کارشناسان شرکت برق منطقه ای کرمان برگزار شد. این دومین بار بود که به استان کرمان جهت برگزاری کلاس کار تیمی می رفتم. در سالهای گذشته دوره مذکور برای تعدادی از مدیران و کارشناسان شرکت مس سرچشمه نیز برگزار شده بود.

علاوه براین دوره کار تیمی تاکنون در سازمانهای و شرکتهای زیر برگزار شده است:

-         شرکت توانیر        

-          شرکت باطری سازی نیرو

-         شرکت بیمه آسیا

-          استانداری تهران

-         سازمان تامین اجتماعی                     

-          دیوان عدالت اداری

-         بانک شهر

-           سازمان پزشکی قانونی

-        دانشگاه تهران

-        دانشگاه علم و صنعت

-         شرکت ایساکو

-         موسسه دارالاکرام

-         .

در این دوره علاوه بر تیم سازی و کار عملی تیمی، تمرینهایی جهت اثربخشی ارتباطات و افزایش خلاقیت در جلسات تیم اجرا شد.

در دوره مذکور پس از ارائه مباحث و موضوعات مربوط به گروه و تیم، با استفاده از تست بلبین نقش ها و ویژگیهای شخصیتی حاضرین در کلاس مشخص گردید و سپس در قالب تیمهای مختلف تقسیم شده  تا با مشارکت یکدیگر به تمرین کار تیمی بپردازند.

نکته جالب توجه در این تمرینها این بود که تیم هایی که نقش های هشت گانه مورد نیاز برای عملکرد تیمی موفق را بطور تقریبا کامل داشتند از سرعت عمل و عملکرد بهتری برخوردار بودند.

لازم به ذکر است برای تشکیل تیم های موفق شرایط و ویژگیهای خاصی می بایست مورد توجه قرار گیرد. یکی از مهمترین موضوعات متناسب بودن و مکمل بودن نقش و ویژگیهای فردی اعضای تیم می باشد. به همین منظور دانشمندی بنام مردیت بلبین لیستی از نقش ها و ویژگیهای مورد نیاز برای تشکیل تیم های موفق را ارائه نموده و به منظور شناسائی ویژگیهای افراد تستی تهیه نموده که در ادبیات مدیریت به تست بلبین مشهور شده است.

توضیح در خصوص تست بلبین:

هر فرد دارای خصوصیات رفتاری مختلفی است، اما با توجه به مجموع رفتارهای یک فرد می توان یک نقش را  به عنوان نقش غالب رفتاری وی در نظر گرفت. با توجه به این موضوع در کار تیمی اعضای تیم دارای نقش های متفاوتی هستند. بلببین اولین کسی بود که به شناسایی نقش های عمده موجود در یک تیم پرداخت. به نظر بلبین تیمی را می توان به معنای واقعی کلمه تیم نامید که تمامی نقش های اصلی را دارا باشد.

یكی از پایه های مدیریت مشاركتی و كار تیمی، شناسایی قابلیت­ها و انتخاب افراد تیم بر اساس این قابلیت ها است. این مهم در مدیریت مدرن امروز به صورت دقیقی مدون شده و تست بلبین یكی از ابزارهایی است كه برای معماری گروه طراحی شده است.

آقای بلبین بر اساس رفتار افراد در گروه، 8 نقش زیر را تعریف می كندكه یک تیم کاری موفق نیاز به تمامی این نقش ها دارد.

1.       عمل‌گرایان (مجریان) Implementers

2.       هماهنگ‌كنندگان Coordinators

3.       وادار كنندگان(شکل دهنده یا به فعل درآورنده) Shapers

4.       ایده‌پردازان Plants

5.       منبع‌یاب­ها Resource investigators

6.       ارزیابان (مراقبین) Monitor Evaluators

7.       گروهی كاران (عضو فعال گروه) Team Workers

8.       تمام كنندگان Completer-Finishers

این نقش ها هیچ مزیّت و برتری ویژه ای نسبت به همدیگر ندارند و همان طور كه نور سفید از 7 طیف رنگی تشكیل یافته که هر كدام از آنها ویژگی مخصوص به خود را دارد، در یک گروه هم تجمیع این نقش ها، ما را به یك مدیریت مشاركتی موثر رهنمون خواهد كرد.

تست بلبین به دلیل كاربردی بودن و نقش مهمی كه در شناساندن شخصیت كاری هر فرد در معماری تیم دارد، یكی از آزمون های ثابت، در انتخاب نیروهای انسانی شركت های مهم بین المللی است.

نکته مهمی که در انجام این آزمون و سایر آزمون های مدیریتی باید رعایت شود این است که هر یک از ما یک شناخت از وضعیت واقعی خود داریم و یک تصور از حالت ایده آل که تمایل داریم رفتارمان با این حالت ایده آل ذهنی هماهنگی داشته باشد. اما در تکمیل این آزمون ها، پاسخ ها باید به حالت واقعی نزدیک باشند نه حالت ایده آل. چرا که در غیر اینصورت بیان روشنی از وضعیت حال حاضر آزمون دهنده را مشخص نمی نماید. به عبارت ساده تر پاسخ ها باید به منِ واقعی نزدیک باشند نه منِ ایده آل!

لازم به توضیح است که بعضی از اعضای تیم می توانند دو یا چند نقش را همزمان داشته باشند و از این رو برای هر تیمی تعداد حداقل 8 نفر ضروری نیست.

تفاوت تیم با گروه

گروه كاری همان تیم نیست. گروه عبارت است از دو یا چند نفر كه رابطه و وابستگی متقابل با یكدیگر دارند و گرد هم می آیند تا به هدفهای خاصی دست یابند و اصولاً به سبب وجود رابطه متقابل ، اعضاء اطلاعات را مبادله كرده و به یكدیگر كمك می كنند تا تصمیمی گرفته شود و در حوزه مسئولیت خود یكدیگر را یاری می دهند . بنابراین عملكرد افراد در مجموع بصورت كار گروه در می آید و هر یك از افراد در انجام این كار نقش و سهم مشخصی دارند و به اصطلاح هم افزایی مثبت مطرح نیست لیكن در یك تیم كاری پدیده هم افزایی مشاهده می شود و تلاش افراد موجب عملكردی می گردد كه از مجموع عملكرد اعضاء بیشتر است.

بنابراین:  یک تیم صرفا متشکل از افرادی نیست که برای رسیدن به هدف و منظور مشترک با یکدیگر کار می کنند بلکه تیم واقعی متشکل از افرادی با مهارتها ، دانش و تجربیات گوناگون است که متکی به یکدیگر بوده و دارای تعهدی دسته جمعی در زمینه رسیدن به اهداف تیم هستند. درجه اعتماد ، اطمینان ، تعهد ، انسجام و هماهنگی یک تیم بیشتر از یک گروه است .

تیم: تعداد كمی از افراد با مهارت های مكمل یكدیگر كه متعهد به مقاصد، اهداف و رویكرد مشترك هستند كه بر مبنای آنها با مسئولیت و پاسخگویی متقابل به هم پیوند خورده اند.

برگزاری  کارگاه آموزشی کار تیمی

در دوازدهمین همایش و ششمین جشنواره ملی نظام پیشنهادات

کارگاه آموزشی کار تیمی برای تعدادی از شرکت کنندگان در دوازدهمین همایش و ششمین جشنواره ملی نظام پیشنهادات برگزار شد. در این کارگاه که با استقبال خوب شرکت کنندگان در همایش برگزار شد، مبانی علمی کارگروهی و تیمی ارائه و پرسشنامه تیم سازی بلبین توسط حاضرین در کارگاه تکمیل شد. در پایان جلسه نیز به سئوالات مدعوین پاسخ داده شد. همچنین هماهنگی هایی جهت برگزاری دوره تیم ورک در برخی از سازمانها بعمل آمد.

علاوه براین حضور در پانل و عضویت در کمیته علمی جهت ارزیابی مقالات تجربه مفید و ارزنده ای بود.

 لینک خبر و عکس های برگزاری کارگاه در سایت رسمی همایش:

http://scce.ir/cfss/?p=1321

به بهانه بهار، تغییر در باورها 

بهار بهانه ای است برای تغییر، برای بیداری از خواب زمستانی و شکفتن . تلاشی است برای نو شدن، رشد و بهبود. با امدن بهار به طبیعت، شور و شوق عجیبی در خیلی از ما برای اهداف جدید، برنامه های جدید و رفتارهای جدید ایجاد می شود.

می خواهیم سال جدید پربار تر و پرشکوه تر از سالیان گذشته باشد. می خواهیم اهداف و کارهای نیمه تمام گذشته را سر و سامان دهیم و به نتیجه برسانیم. اما پس از گذشت چند صباحی بعضا متوجه می شویم که سال جدید نیز با سالهای گذشته فرق چندانی نکرده است.

به واقع مثل گذشته آغازگر خوبی بودیم و حداقل بر روی کاغذ همه چیز خوب پیش می رفت اما در عمل خواسته هایمان تحقق نیافته است. دوباره می شویم همان انسان سابق با افکار، رفتار و عادات گذشته. براستی چرا اغلب در برنامه ریزی و اجرای آن شکست می خوریم. آسیب شناسی این موضوع البته بحث مفصلی است. اما با استناد به یافته های علم روان شناسی میتوان به یک نکته مهم اشاره کرد و آن اینکه بدون تغییر در باورهای ذهنی و ثابتمان نمی توانیم انتظار چندانی برای تغییر رفتار و عملکردمان داشته باشیم. به همین منظور ابتدائا باید شناخت مناسبی از باورها و احکام کلی ذهنمان در ارتباط با توانایی ها، ارزش ها، نگرشها، و خواسته هایمان کسب نموده و پس از تجزیه و تحلیل منطقی آنها نسبت به رد، قبول، اصلاح و یا جایگزینی های آنها با موارد مثبت اقدام نماییم. بدیهی است تغییر این باورهای نسبتا ثابت و پایدار که در طول سالیان متمادی شکل گرفته سهل و آسان نخواهد بود. اما چاره ای جز رویارویی با آنها نداریم چراکه بدون تغییر آنها، امیدی به تغییرات پایدار در رفتارمان نخواهد بود.

برگزاری  کارگاه آموزشی کار تیمی در شرکت ایساکو

استفاده از تست بلبین برای تیم سازی

کارگاه آموزشی کار تیمی برای تعدادی از مهندسین و کارشناسان شرکت ایساکو برگزار شد. در این دوره علاوه بر تیم سازی و کار عملی تیمی، تمرینهایی جهت اثربخشی ارتباطات و افزایش خلاقیت در جلسات تیم اجرا شد.

در این دوره علاوه بر تیم سازی و کار عملی تیمی، تمرینهایی جهت اثربخشی ارتباطات و افزایش خلاقیت در جلسات تیم اجرا شد.

 در دوره مذکور پس از ارائه مباحث و موضوعات مربوط به گروه و تیم، با استفاده از تست بلبین نقش ها و ویژگیهای شخصیتی حاضرین در کلاس مشخص گردید و سپس در قالب تیمهای مختلف تقسیم شده  تا با مشارکت یکدیگر به تمرین کار تیمی بپردازند.

نکته جالب توجه در این تمرینها این بود که تیم هایی که نقش های هشت گانه مورد نیاز برای عملکرد تیمی موفق را بطور تقریبا کامل داشتند از سرعت عمل و عملکرد بهتری برخوردار بودند.

لازم به ذکر است برای تشکیل تیم های موفق شرایط و ویژگیهای خاصی می بایست مورد توجه قرار گیرد. یکی از مهمترین موضوعات متناسب بودن و مکمل بودن نقش و ویژگیهای فردی اعضای تیم می باشد. به همین منظور دانشمندی بنام مردیت بلبین لیستی از نقش ها و ویژگیهای مورد نیاز برای تشکیل تیم های موفق را ارائه نموده و به منظور شناسائی ویژگیهای افراد تستی تهیه نموده که در ادبیات مدیریت به تست بلبین مشهور شده است.

توضیح در خصوص تست بلبین:

هر فرد دارای خصوصیات رفتاری مختلفی است، اما با توجه به مجموع رفتارهای یک فرد می توان یک نقش را  به عنوان نقش غالب رفتاری وی در نظر گرفت. با توجه به این موضوع در کار تیمی اعضای تیم دارای نقش های متفاوتی هستند. بلببین اولین کسی بود که به شناسایی نقش های عمده موجود در یک تیم پرداخت. به نظر بلبین تیمی را می توان به معنای واقعی کلمه تیم نامید که تمامی نقش های اصلی را دارا باشد.

یكی از پایه های مدیریت مشاركتی و كار تیمی، شناسایی قابلیت­ها و انتخاب افراد تیم بر اساس این قابلیت ها است. این مهم در مدیریت مدرن امروز به صورت دقیقی مدون شده و تست بلبین یكی از ابزارهایی است كه برای معماری گروه طراحی شده است.

آقای بلبین بر اساس رفتار افراد در گروه، 8 نقش زیر را تعریف می كندكه یک تیم کاری موفق نیاز به تمامی این نقش ها دارد.

1.       عمل‌گرایان (مجریان) Implementers

2.       هماهنگ‌كنندگان Coordinators

3.       وادار كنندگان(شکل دهنده یا به فعل درآورنده) Shapers

4.       ایده‌پردازان Plants

5.       منبع‌یاب­ها Resource investigators

6.       ارزیابان (مراقبین) Monitor Evaluators

7.       گروهی كاران (عضو فعال گروه) Team Workers

8.       تمام كنندگان Completer-Finishers

این نقش ها هیچ مزیّت و برتری ویژه ای نسبت به همدیگر ندارند و همان طور كه نور سفید از 7 طیف رنگی تشكیل یافته که هر كدام از آنها ویژگی مخصوص به خود را دارد، در یک گروه هم تجمیع این نقش ها، ما را به یك مدیریت مشاركتی موثر رهنمون خواهد كرد.

تست بلبین به دلیل كاربردی بودن و نقش مهمی كه در شناساندن شخصیت كاری هر فرد در معماری تیم دارد، یكی از آزمون های ثابت، در انتخاب نیروهای انسانی شركت های مهم بین المللی است.

نکته مهمی که در انجام این آزمون و سایر آزمون های مدیریتی باید رعایت شود این است که هر یک از ما یک شناخت از وضعیت واقعی خود داریم و یک تصور از حالت ایده آل که تمایل داریم رفتارمان با این حالت ایده آل ذهنی هماهنگی داشته باشد. اما در تکمیل این آزمون ها، پاسخ ها باید به حالت واقعی نزدیک باشند نه حالت ایده آل. چرا که در غیر اینصورت بیان روشنی از وضعیت حال حاضر آزمون دهنده را مشخص نمی نماید. به عبارت ساده تر پاسخ ها باید به منِ واقعی نزدیک باشند نه منِ ایده آل!

لازم به توضیح است که بعضی از اعضای تیم می توانند دو یا چند نقش را همزمان داشته باشند و از این رو برای هر تیمی تعداد حداقل 8 نفر ضروری نیست

برگزاری کارگاه های آموزشی آشنایی با کار تیمی و اصول هدفگذاری

درمدرسه عصر ارتباط 

صاحبنظران یكی از عوامل توسعه نیافتگی ایــــران را فقـدان فرهنگ كار تیمی در امور می دانند و از همین موضوع به عنوان یكی از ضعفهای اصلی در مسیر توسعه نیز یاد می كنند. همچنین آنان معتقدند یكی ازمهمترین عوامل توسعه ژاپن، پذیرش گروه و كار تیمی می باشد.

بمنظور آشناسازی دانش آموزان با الفبای کار تیمی و گروهی، کارگاه آموزشی آشنایی با کار تیمی برای دانش آموزان کلاس ششم و اصول هدفگذاری برای دانش آموزان کلاس هفتم مدرسه عصر ارتباط برگزار شد.

در کارگاه آموزشی روز یکشنبه آبانماه درباره کارتیمی، و اهمیت هدفگذاری در زندگی با دانش آموزان صحبت شد.

در کلاس آشنایی با کار تیمی، مفاهیم گروه و تیم به زبانی ساده برای دانش اموزان تشریح شده و اهمیت ارتباط بین اعضا در موفقیت و هم افزایی گروه و تیم توضیح داده شد.

در کلاس اصول هدفگذاری، به بیان اهمیت هدف گذاری در زندگی شخصی، موفقیت های تحصیلی و کاری پرداخته، و ویژگیهای هدف های موثر پرداخته شد.

شایان ذکر است این جلسات بصورت تعاملی و مشارکتی برگزار شد و دانش آموزان ضمن بیان نظرات خود، از محتوای کلاس با مثال هایی به زبان ساده بهره مند شدند.