چرا مشوقها مؤثر واقع نمی شوند؟
چهارده دلیل برای شکست برنامه های تشویقی و پرداخت برمبنای شایستگی:
(بخش سوم)
پنج مشکل پاداش در محیط کار
اجازه بدهید یک بار دیگر بازی حتی اگر.» را از سر بگیریم. فرض کنید تمام نه دلیلی که برای عدم کارایی برنامه های تشویقی برشمردیم، به علت تفکر ناقص یا شواهد قابل تردید، اشکال دارند. با این حال به نظر من این برنامه ها به دلیل ایرادهای اساسی رفتارگرایی کاربردی محکوم به شکست اند. استفاده از محرکهای بیرونی برای ایجاد انگیزه در دیگران، به عللی که قبلا مورد بحث قرار گرفتند، اساساً طرحی ناموفق است. در اینجا چند صفحه را به مرور این علل اختصاص می دهیم و سپس کاربرد آنها را در محیط کار بررسی می کنیم. همان طور که خواهیم دید، آنها قطعی ترین تبیین ها را درباره شکست برنامه هایی که پاداش را به عملکرد مرتبط می سازند به دست می دهند.
10.پاداش تنبیه می کند. نزد عده ای، دیگر نیازی به توجیه این مطلب نیست که تنبیه انگیزه را نابود می کند: این حقیقت به چنین کسانی تفهیم شده و می توان مستقیم به سراغ نکته ای رفت که کمتر مورد توجه قرار گرفته است و آن اینکه: پاداش نیز همان تأثیر را دارد. اما مدیران شرکتهای بزرگ امریکایی هنوز معتقدند که راهکارهای تنبیهی و اجباری، مفید واقع می شوند. جای تأسف دارد ولی قبل از پرداختن به بحث پاداش، بیجا نخواهد بود اگر چند کلامی هم درباره این موضوع سخن بگوییم.
حتی امروز یافتن مدیرانی که معتقدند ترس موجب می شود مردم کار بهتری ارائه دهند دشوار نیست. یکی از رؤسای ارشدAT&T دریکی از سخنانش چنین گفته است: امیدوارم کسانی که برای کار وارد این مکان می شوند تا سرحد مرگ درباره سرنوشت شرکت نگران باشند.» یکی از معاونان ارشد شرکت IBM گفته است: نگران ساختن ده درصد پایین کارمندان اقدام مفیدی است». وی اخیراً برای ارزشیابی کار کارمندان شیوه ای اتخاذ کرده است که درآن، هر سال از هرده نفر به ناچار یک نفر باید رتبه پایین کسب کند. این فرد سه ماه فرصت دارد کار خود را بهبود بخشد، زیرا در غیراین صورت اخراج خواهد شد. طبق یکی از متون استاندارد درخصوص برنامه های حقوقی، برای آنکه برنامه های پرداخت در ازای عملکرد به نحوی کار خوب را نشان دهند باید در صورت نیتی از کار کارکنان، مقداری کافی از وجه مورد نظر پرداخت نشود. برخی روان شناسان رفتارگرا به این دلیل از تنبیه کارکنان دفاع می کنند که معتقدند تنبیه انتظارات مدیریت را از عملکرد روشن می سازد و به تعیین اهداف یاری می رساند». یکی از اساتید و مشاوران معروف در زمینه کارایی سازمانی گاه سخنرانی خود را با نقل قولی از جان دیلینجر، سارق بانک، خاتمه می دهد: شما با یک لبخند و یک اسلحه همکاری بیشتری را جلب می کنید تا با یک لبخند تنها.»[1]
مشکل بتوان دیدگاه دیگری درباره مدیریت پیدا کرد که چنین آشکارا با تجربه و پژوهش تفاوت داشته باشد. حال اجازه بدهید به دیدگاه افرادی بپردازیم که راهکارهای تنبیهی متوجه آنهاست. به نظر چنین کسانی راهکارهای تنبیهی مانند تنزل رتبه، به علت عملکرد ناقص، اثری به غایت منفی و زیانبار دارند و ازآن گذشته ناخوشایند، توهین آمیز و به طور کلی روشهایی آزار دهنده برای برخورد با انسانها به شمارمی روند. درخصوص تنبیه ابتدا باید بگوییم که اصولاً تنبیه نه موجب پیشرفت بلکه باعث مخالفت، جبهه گیری و خشم می شود. شخص تنبیه گر به جای متقاعد ساختن یا حل مشکل، صرفاً به اعمال قدرت می پردازد. اکثر کسانی که مورد تنبیه واقع می شوند در صورت امکان، به جای مصمم شدن برای انجام کار بهتر، مقابله به مثل می کنند. فشار، در نهایت، به اطاعتی همراه با نیتی می انجامد که وجود چنین حالتی در دراز مدت شرایط مطلوبی نیست. اشعار تناقض گونه ای که در برخی ادارات و مدارس به چشم می خورد غیر منطقی بودن این شیوه قهقرایی را در مدیریت نشان می دهد: تازمانی که روحیه بهتر نشود تنبیه ادامه خواهد داشت.
اگر بخواهیم با سهل گیری و اغماض درباره استفاده از تنبیه و ترس نظر بدهیم باید بگوییم که تنبیه از لحاظ روان شناختی شیوه ای خام و ساده لوحانه است. تهدید فرد را درباره عواقب عملکرد ضعیف نگران می کند، ولی نگرانی از شکست کاملاً متفاوت از میل به موفقیت است. مورد اول فرد را از تکلیف در دست اجرا غافل می سازد. در اینجا عوض آنکه فرد به کیفیت کار بیندیشد بیشتر جانب احتیاط را می گیرد و از خود محافظت می کند. و این شرایطی نیست که متضمن کیفیت بالا باشد. به قول هرزبرگ ممکن است لگن حرکت ایجاد کند اما هرگز انگیزه ایجاد نمی کند.
حتی اشخاصی که می دانند مدیریت تنبیهی نوعی تناقض گویی است اغلب درک نمی کنند که پاداش تا چه حد به تنبیه شبیه است، هم در فرضی که درباره انگیزه قائل اند و هم به دلایل پیامدهای عملی آن هرزبرگ می پرسد: چرا مدیران به سرعت متوجه می شوند که تنبیه منفی انگیزه ایجاد نمی کند اما یک صدا برآن اند که تنبیه مثبت انگیزه ایجاد می کند؟
همان طور که قبلا گفته شد، هردو راهکار بیرونی ماهیتی کنترل کننده دارند. پاداش از این جهت احساس تنبیه ایجاد می کند که ماهیت آن نیز مانند تنبیه، کنترل رفتار دیگران است. وانگهی ممکن است کارمندان یک سازمان گمان کنند که یک پاداش یا امتیاز به عمد از آنها مضایقه می شود. یا صرفاً اینکه با تمام تلاش خود باز نتوانند آن را کسب کنند. اثر این شرایط چیزی کمتر از اثر تنبیه نیست اما وقتی ارزشیابی عملکرد نتیجه ای کمتر از انتظارات خود فرد را نشان می دهد چه تأثیری برانگیزه او می گذارد؟ پژوهشها به بررسی دقیق این موضوع پرداخته اند. به همین منوال شکست در کسب یک امتیاز به ناچار تأثیری منفی بر عملکرد دارد: اگر فردی که با تلاش موفقیتی کسب کرده از پاداش بر مبنای شایستگی محروم شود ممکن است در آینده عملکرد ضعیف تری ارائه دهد. خلاصه اینکه پاداش عقیم است زیرا کلاً اثر تنبیهی دارد.
11. پاداش روابط را خدشه دار می سازد. تلاش برای کسب پاداش، به روابط افقی – یعنی روابط بین کارمندان هم رتبه در یک سازمان – آسیب می رساند. همان طور که دمینگ و دیگران تأکید کرده اند، برنامه های تشویقی امکان همکاری بین اعضای یک گروه را کاهش می دهد و هرجا همکاری نباشد از کیفیت نیز اثری نیست. مدیر بانکی می گفت: درجلسات آموزشی خود درباره کار گروهی بحث می کنیم و بعد در برنامه های تشویقی آن را از بین می بریم.»
مطئمن ترین راه برای از بین بردن کار تیمی، و از آن رهگذر بهره وری سازمانی، این است که پاداشها را کمیاب کنیم، به گونه ای که افراد مجبور به رقابت شوند. بسیاری از شرکتها همچنان با تعیین رتبه، کارکنان را در مقابل هم قرار می دهند. رئیس یکی از بزرگ ترین شرکتهای دنیا هنوز تأکید می کند که این شیوه صلابت و قوام سازمان را بالا می برد، حال آنکه خود کارکنان این شرکتها معتقدند تأثیر چنین برنامه هایی عملاً در جهت اضمحلال شرکت است.
همچنین برنامه معرفی برترینها و دیگر برنامه های رقابتی، با وجود شواهدی که زیانبار بودن این برنامه ها را نشان می دهند، همچنان پابرجا هستند. درقبال هریک فرد برنده، افراد زیادی وجود دارند که، علی رغم تلاششان، احساس بازنده بودن می کنند و به این نکته واقف اند که از حلقه برنده ها بیرون خواهند ماند. هرچه این پاداشها از طریق اطلاعیه ها، خبرنامه ها، مسابقات و مناسبت ها بیشتر تبلیغ شوند آثار مخرب آنها زیادتر خواهد شد. وانگهی رقابت، رتبه بندی و مسابقه برای به دست آوردن چند پاداش موجب می شود که هرکس، دیگری را مانعی بر سر راه موفقیت خود ببیند و این به نوبه خود حس تعاون را از بین ببرد و حمایت اجتماعی و احساس تعلق را که در کارایی سازمانی و امنیت کارکنان مؤثر است تضعیف کند. در واقع این نتایج می توانند از هر نوع پاداشی حاصل شوند. وارد کردن رقابت در یک برنامه تشویقی، فقط شرایط بد را به شرایط بدتر تبدیل می کند.
به علاوه روابط عمودی، مانند رابطه سرپرست ها و افراد زیردست آنها، نیز زیر بار ساختار پاداش دهی فرو می ریزند. همان طور که گفتم، اگر قرار باشد فردی که شما به او گزارش کار می دهید درباره درآمدتان تصمیم بگیرد، معمولاً سعی خواهید کرد مشکلات احتمالی را از نظر او پنهان کنید. در چنین شرایطی به جای آنکه در صورت نیاز از او تقاضای کمک کنید، که لازمه عملکرد بهینه است، شاید به تملق گفتن در مقابل او متوسل شوید و سعی کنید متقاعدش سازید که همه چیز تحت کنترل است. وانگهی به قول دین چاسولد، استاد مدیریت بازرگانی، اگر قرار باشد شما نگران ازدست دادن پاداش باشید کمتر خود را درگیر مشکلاتی می کنید که درنهایت به نفع سازمان است. خطر گروهی که در آن هریک از اعضا برای کسب پاداش می کوشند جانب احتیاط را رعایت کنند چیزی نیست که به سادگی بتوان از کنارش گذشت.
12.در پاداش دهی علل ریشه ای نادیده گرفته می شوند. این نکته فوق العاده ساده و روشن است: برای آنکه مشکلات کاری راحل کنیم باید علت آنها را بیابیم. آیا کارمندان از آمادگی لازم برای مقتضیات شغلی برخوردار نیستند؟ آیا در برنامه فعلی، رشد بلند مدت قربانی کسب حداکثر بازدهی می شود؟ آیا ناتوانی در همکاری کارکنان با یکدیگر مسبب دوباره کاریهای متعدد است؟ آیا سلسله مراتب خشک و انعطاف ناپذیر سازمان باعث می شود که کارمندان از اظهار نظر بترسند و رأی خود را بیهوده و بی تأثیر تلقی کنند؟ بی گمان هریک از این علل راه حل متفاوتی می طلبند. اما دادن وعده پاداش یک راه حل کاذب است که علل عقب افتادن سازمان و کارمندان را از میان نمی برد.
به طورکلی برنامه های تشویقی جایگزین چیزی می شوند که کارکنان برای انجام کار بهتر به آن نیاز دارند. رفتار شایسته با کارکنان اساس یک مدیریت درست است. و اما مراد از رفتار شایسته ارائه بازخوراند مفید، تأمین نیاز آنها به استقلال و حمایت اجتماعی است. برخورد درست با کارکنان شرایطی ایجاد می کند که درآن انگیزه درونی به رشد و بالندگی می رسد. ولی گویا وعده پاداش دادن و در انتظار حل مشکلات نشستن آسان تر است.
در واقع شواهد نشان می دهند که برنامه پرداخت در ازای عملکرد، مدیریت درست را کنار می زند: هرجا برنامه پاداش دهی به کارآید احتمال اینکه راهکارهای مفید اعمال شوند کاهش می یابد. (این موضوع آنجا که اقتصاد ژتونی پیاده می شود نیز صادق است: فردی که در مسند قدرت نشسته است به جای قبول مسئولیت یاری و توجه به زیردستان، به جای آموزش مهارتهای لازم وحل مسئله، اغلب پاداشی را وعده می دهد و گمان می کند مشکلات خود به خود حل خواهند شد) همان طور که رویکرد رفتارگرایی نمی تواند جایگزینی برای ریشه یابیها باشد برنامه جبرانی نیز نمی تواند جایگزین مدیریت مدبرانه شود، هرچند اغلب این دو در جهت رسیدن به این مقصود به کار گرفته می شوند.
13.پاداش روحیه خطرپذیری را تضعیف می کند. یکی از حامیان برنامه پرداخت در ازای عملکرد می گفت: اگر پاداش چشمگیر باشد مردم دقیقاً کاری را انجام میدهند که از آنها خواسته می شود. و ما دراینجا اشکال این برنامه ها را دقیقاً بیان کردیم. وقتی افراد ترغیب شوند به پاداش بیندیشند فقط تا حدی خود را درگیر کار می کنند که بتوانند پاداش را به دست آورند. وقتی پای پاداش درمیان باشد تمایل به خطرپذیری و بررسی امکانات دیگر کمتر می شود و درست به همین دلیل است که انگیزه کسب پاداش خلاقیت را کاهش می دهد. بنابراین، همان طور که فیلیپ اسلاتر می گوید، ترغیب مردم به دنبال کردن پول نتیجه ای جز پول دوست کردن آنها ندارد. استفاده از پول به عنوان محرک موجب افت تدریجی کیفیت در تمام جنبه هاست.»
کیفیت برتر، فرد را به یک سو سوق می دهد و ترغیب او به فکر کردن درباره چگونگی انجام کار (و آنچه درقبال آن به دست می آورد)، به سویی دیگر، کافی است به فرد بگوییم درآمدش به میزان تولید یا ارزیابی عملکردش بستگی دارد تا او توجه خود را معطوف به کمیت کند. ممکن است فروشنده ها بخاطر گرفتن پاداش، سفارشی را عقب یا جلو بیندازند و حتی ممکن است به علت فشارهای ناشی از برنامه های تشویقی، وارد کارهای کاملاً غیر اخلاقی شوند.
درسازمانهایی که، طبق راهکار پیتر دراکر، کارکنان را در تعیین معیارهای عملکرد استاندارد مشارکت می دهند کارکنان برای اطمینان از کسب رتبه بالا اهدافی را درنظر می گیرند که از دسترسی به آنها مطمئن باشند. در اینجا مشکل این نیست که چنین افرادی ذاتاً تنبل اند یا نسنجیده فرصت اظهارنظر در باره استانداردها به آنها داده شده است (در واقع این کار سطح استاندارها را بالاتر از زمانی می برد که این استاندارها از سوی سازمان تحمیل شوند)، بلکه مشکل از کاربرد برنامه تشویقی در این زمینه ناشی می شود: کارکنان دیدگاه پایین تری را برمی گزینند چون مجبورند به دریافت پاداش فکر کنند.
14. پاداش علاقه را کاهش می دهد. همان طور که پیش تر گفتیم، انگیزه های بیرونی نه تنها کارکردشان ضعیف تر از انگیزه های درونی است بلکه درعمل آنها را کاهش می دهند. هرچه مدیران توجه کارمندان را بیشتر معطوف به پاداشی کنند که در قبال کار خوب به دست خواهند آورد، علاقه آنها به آن کار کاهش می یابد. این پیامد در عین نامطلوب بودن، علت پایین آمدن کیفیت عملکرد براثر پاداش را توضیح می دهد. اما پژوهشها همواره نشان داده اند که پرداختهای مشروط اصولاً انگیزه درونی را تحلیل می برند، حتی اگر اکثر این پژوهشها درفصل نامه هایی به چاپ برسند که مدیران به ندرت آنها را مطالعه می کنند.
دچی و همکارانش معتقدند که تأثیر منفی انگیزه های بیرونی به علت ماهیت کنترل کنندگی آنهاست. دیگران اعتقاد دارند که راهکار این کار را بکن تا به آن برسی»، خود به خود این» را از ارزش می اندازد؛ به عبارت دیگر تکلیف مورد نظر تبدیل به پیش نیازی ملال آور برای کسب پاداش می شود. مک گریگور این نکته را مطرح می کند که پاداش دریافتی کارگران اغلب چیزی است که بتوانند در منزل از آن استفاده کنند؛ نتیجه چنین برخوردی این می شود که کار نوعی تنبیه، و در واقع بهایی تلقی گردد که در قبال لذتهای خارج از کار پرداخت می شود.»
اما علت این تأثیر منفی هرچه باشد، خطر برنامه های تشویقی یا پرداخت در ازای عملکرد این است که علاقه فرد را به کار، و از آن رهگذر اشتیاق و تعهد او را به کیفیت، کاهش می دهد. وانگهی هرچه پاداش یا پرداخت دستمزد بیشتر منوط به عملکرد شود میزان آثار زیانبار آن نیز افزایش می یاید. و این زیان صرفاً متوجه افراد نمی شود. همان طور که رابرت لین یکی از اقتصاددانان ی می گوید، پیامد غایی استفاده از پاداش (تأکید بر عوامل بیرونی به جای عوامل درونی) نه تنها لذت کارکردن بلکه میزان بهره وری را در زمینه تولید و بازرگانی نیز کاهش می دهد.»
و اما آخرین نکته که در مورد نیروی ویژه در محیط کار نیز صدق می کند، این است که برنامه های تشویقی چندان که توجه به عوامل مالی را تقویت می کنند به گرایش بیرونی افراد پاسخ نمی دهند. طبق نتایج پژوهشهای زمینه یابی، به نظر مدیران افرادی که برای آنها کار می کنند عمدتاً به پول علاقه مندند. بنابراین جو حاکم بر برنامه های مدیریتی از نوع اسکینری است که پرداخت دستمزد را منوط به عملکرد می کند. از آنجایی که عوامل بیرونی انگیزه درونی را تحلیل می برند، علاقه به کار رفته رفته کاهش و وابستگی به مشوقهای بیرونی افزایش می یابد. بعد مدیران با تأسف سرتکان می دهند و می گویند: ملاحظه می کنید؟ اگر به آنها پاداش ندهیم هیچ کاری انجام نمی دهند.»
این یک پیش بینی خود تحقق بخش قدیمی است که از نگاه تیزبین منتقدانی چون مک گریگور، هرزبرگ و لوینسن دور نمانده است. باری شوارتز در یک معنای کلی اعتراف می کند که نظریه رفتاری ظاهراً ابزار مفیدی برای توصیف جریان حاکم بر محیط های کاری امریکا فراهم آورده است. اما نکته قابل توجه اینجاست که علت آن این نیست که کار مصداق طبیعی اصول نظریه رفتاری است، علتش این است که نظریه مذکور درتغییر کار، به صورتی که مصداقی از اصول نظریه رفتاری باشد، مؤثر بوده است.
رفتارگرایی تأثیری بسزا درطرز تفکر ما نسبت به کار و نحوه انجام آن داشته است. ولی برنامه های خاص آن مانند برنامه های تشویقی نمی توانند نتایج موردنظر ما را تحقق بخشند و نقص آنها از جهات گوناگون مشخص شده است: مطالعات گوناگون فراوانی نشان می دهند که پاداش به هیچ وجه باعث نمی شود افراد کار بهتری ارائه دهند، و عوامل زیادی دلیل آن را توجیه می کنند. برخی یافته ها و استدلالهای مؤید این نقد به دهه ها قبل بر می گردند، و برخی دیگر اخیراً ارائه شده اند. اما حالا وقت آن رسیده است با این حقیقت آزاردهنده روبه رو شویم که دستکاری و کنترل رفتار توسط پاداش بیشتر به درد حیوانات دست آموز می خورد تا بالا بردن کیفیت کار درمحیط های کاری.
برگرفته از کتاب نه تشویق نه تنبیه» (نوشته الفی کهن و ترجمه اکرم کرمی)
پاداش ,کار ,برنامه ,های ,کند ,یک ,برنامه های ,می شود ,می کند ,می دهد ,است که ,اصول نظریه رفتاری
درباره این سایت