چرا مشوقها مؤثر واقع نمی شوند؟
چهارده دلیل برای شکست برنامه های تشویقی و پرداخت برمبنای شایستگی:
(بخش اول)
1. عدم ضرورت. برنامه های تشویقی، باتمام زیانهای احتمالی، گاه بی جهت ارائه می شوند، یعنی زمانی که کارمندان بدون این برنامه ها نیز کارشان را خوب انجام می دهند. راه حل : به همین حد از کیفیت راضی باشید.
2. محرمانه بودن. وقتی قرار است هیچ کس از درآمد دیگری خبر نداشته باشد مردم اغلب درباره درآمد یکدیگر مبالغه می کنند و تصورشان این است که نابرابری وجود دارد، حتی زمانی که واقعاً چنین نیست. این جریان روحیه افراد را تضیعف و سازمان را دچار آشفتگی می کند. راه حل : از محرمانه نگه داشتن امور خودداری کنید.
3. پرداخت با عملکرد همخوانی ندارد. به علل گوناگون اغلب، پاداش یا دستمزد با درجه بندیهایی که برای عملکرد می شود همخوان نیست، حتی زمانی که اعتماد زیادی به این درجه بندیها وجود دارد و حتی زمانی که قرار است پرداخت با درجه کیفیت کار برابر باشد. راه حل : به آنچه می گویید عمل کنید.
4. پرهزینه بودن. گفته می شود بعضی برنامه های تشویقی خیلی پرهزینه اند. راه حل: پاداشهای غیرنقدی را جایگزین کنید.
سایر مشکلات برنامه های تشویقی را می توان در مقوله معما گنجاند، زیرا هر دو شق مسئله امری نامطلوب است.
5. پاداشهای خیلی بزرگ در مقابل پاداشهای خیلی کوچک. اگر پاداشها یا امتیازها کوچک باشند تأثیر آنچنانی ندارند، واگر خیلی بزرگ باشند فقط معدود افرادی می توانند آنها را دریافت کنند.
6. عملکرد کوتاه مدت در مقابل عملکرد بلندمدت. اگرپاداش بر مبنای عملکرد کوتاه مدت ارائه شود ممکن است کارمندان تصمیماتی بگیرند که با منافع بلندمدت سازمان در تضاد باشد، و اگر بر مبنای عملکرد بلندمدت باشد ارتباط بین رفتار و پاداش مشخص نمی شود (امری که رفتارگرایان را به وحشت می اندازد).
7.عینیت در مقابل ذهنیت. اگر پرداخت پاداش منوط به عوامل عینی و بیرونی شود ممکن است برنامه ای خشک و انعطاف ناپذیر داشته باشیم که نیل به یک توافق قطعی را دشوار سازد، و اگر منوط به عوامل درونی شود ممکن است دچار سوگیریها و هوسهای شخص ارزیاب گردد.
هنوز راه حل قطعی و روشنی برای این سه معما پیدا نشده است. اما اگر فرض را بر این بگذاریم که برای این مشکلات که برنامه های تشویقی را به مخاطره می اندازند راه حل بی نقصی وجود دارد باز هم با انبوهی از مشکلات جدی درخصوص مشوقها رو به روییم.
8.ارزشیابی عملکرد کاری بیهوده است. برنامه ای که ارائه پاداش را مبنای عملکرد قرار می دهد درحد برنامه ای است که کیفیت عملکرد را تعیین می کند و متأسفانه دقت این ارزیابیها اغلب خیلی کمتر از آن است که بتوان باور کرد. ارزیابی بسیاری از کارها به صورت کمّی واقعاً ناممکن است و صحت اکثر رتبه بندیها زمانی خود را نشان می دهد که موارد خیلی برجسته را مشخص می کنند، یعنی عملکردهای فوق العاده خوب یا فوق العاده بد. این بدان معناست که رتبه بندی در برنامه های تشویقی احتمالاً با میزان کیفیت واقعی عملکرد، همخوانی معناداری ندارد.
هرچند ممکن است رتبه بندی، عملکردی دقیق به نظر برسد اما در واقع بسیاری از ویژگیهای مهم و ظریف طی شده در جریان کار را پنهان می کند. اعداد و ارقام واقعاً نمی توانند در بازگو کردن تفاوت سبک و نقاط قوت افراد، حق مطلب را ادا کنند. حتی زمانی که سعی می کنیم ارزیابی کیفی از کار داشته باشیم باز این ارزیابی بیشتر بازگوکننده ویژگیهای ارزیاب است تا ارزیابی شونده. ارزیابی از میزان سخت گیری ارزیاب با ما سخن می گوید، از اینکه او چه انتظاری از کارمند داشته است، اینکه چگونه این دو با هم کنار آمده اند، و گاه اینکه این دو در چه ارزشهایی با هم مشترک اند (یا حتی اینکه آیا پیشینه مشترکی دارند یا خیر).
وانگهی، همان طور که مک گرگور می گوید، عملکرد هرفرد، تا حد زیادی، تابع مدیریتی است که بر او اعمال شده است؛ از این رو مدیر، بی آنکه خود بداند، تا اندازه ای خویش را نیز ارزیابی می کند. ارزیابی از افراد نشان نمی دهد که عملکرد هر شخص تا چه میزان از تبادل آراء و کمک همکاران مایه می گیرد و به این ترتیب سهم نظام غیرمستقیم بزرگ تری در کارکرد فرد پوشیده می ماند.
و سرانجام اینکه حتی اگر ارزیابی عملکرد برای قضاوت در مورد کار اشخاص کافی باشد آثار مخرب آن چندان زیاد است که هرگز نباید از آن استفاده شود. ارزیابی نه تنها وابستگی متقابل افراد به یکدیگر را نادیده می گیرد بلکه حس همکاری بین کارکنان را نیز کمرنگ می کند (اگر قرار است صرفاً براساس عملکرد خودم مورد قضاوت قرار گیرم چرا باید به دیگری کمک کنم؟) و باز همان طور که مک گرگور می گوید، اگر فرد گمان کند که در ارزیابی حق او ضایع شده است امکان دارد متوسل به دلیل تراشی شود، جبهه بگیرد، نتواند اصل موضوع را درک کند، و واکنش هایی نشان دهد که بخواهد بی عدالتی یا سوگیری مراجع بالا را نشان دهد.
دمینگ، مشاورآماری مشهور با استعداد خاصش در کوچک نمایی، سیستم ارزیابی شایستگی ها و پاداش دادن به آنها را نیرومندترین مانع برای کیفیت و بهره وری در دنیای غرب قلمداد می کند. وی می افزاید که این شیوه عملکرد کوتاه مدت را تقویت می کند، برنامه ریزی بلندمدت و کارگروهی را از بین می برد، ترس و رقابت را پرورش می دهد و. افراد را در تلخکامی رها می سازد.» این نکته را نیز می توان به گفته های مک گریگور افزود که اساساً این بی عدالتی است که کارمندان را درقبال چیزی مسئول بدانیم که کنترلی برآن ندارند.
برگرفته از کتاب نه تشویق نه تنبیه» (نوشته الفی کهن و ترجمه اکرم کرمی)
درباره این سایت